Bedriftens begynnelse og blomstring og behandling av barnesykdommer

“Det er ikke gull alt som glimrer, og ikke alle som vandrer er gått vill”. (J.R.R. Tolkien)

2. juni i år sendte Groupon inn de nødvendige papirene for å bli børsnotert, dette skjedde kun fire måneder etter at de hentet inn nær $1 milliard i sin runde D venturefinansiering. Nå var Groupon i full blomstring kunne CEO Andrew Mason fortelle, men tallene viste derimot at Groupon hadde vokst seg fete på en modell som var langt fra å tjene penger.

Logikken bak dette er velkjent: Det er greit å tape penger i dag, så lenge man tjener penger i morgen. Sannheten er at veldig få bedrifter tjener penger fra dag én. Det ville heller ikke vært mye ventureindustri om det ikke var sånn. Av og til må man bli stor før man kan tjene penger - “get big fast” var mantraet under .com-bobblen på slutten av 90-tallet. Et godt eksempel på en vellykket bruk av denne teknikken er Amazon. De brukte seks år på å nå profitabilitet.

Men Groupon er ikke Amazon. Casene skiller seg i at mens Amazon kunne vise i analysene sine at de ville tjene penger bare de ble store nok til å få gitte stordriftsfordeler, så er det ikke noe slikt lys i enden av tunellen for gjengen i Groupon. Hovedproblemet deres er at en deal til $10 i snitt gir $4 i inntjening mens den koster $6 i markedsføring alene for å få til. I tillegg kommer alle andre kostnader. Utover dette har de flere mindre problemer som at små forhandlere sliter med at de blir oversvømt av kunder som de ikke tjener penger på, og som viser seg å aldri kommer tilbake - fordi neste dag er det en annen sushisjappe, kino eller solstudio som har tilbud. Groupon har kort fortalt fortsatt mange barnesykdommer.

Det er med oppstartselskaper som med mennesker: Som barn er vi ivrige etter å vokse. Det fundamentet vi tar med oss fra barndommen blir ved oss resten av livet, og det er ikke før barndommen er lagt fra oss at vi innser at man ikke vokser av seg problemene sine. Tvert imot vokser vi på oss stadig flere problemer. På samme måte er det slik at selv om barnesykdommer aldri er hyggelige, så vil du heller ha vannkopper som femåring en som femtiåring. Å tape $2 per kunde per dag er greit når du har hundre kunder og fortsatt leter etter en modell som fungerer, men blir straks mye verre når du har noen millioner kunder og skal på børsen.

Som gründer er din første prioritet å undersøke om bedriften har livets rett. Dette betyr selvfølgelig å bekrefte at det finnes et behov og at du kan løse dette behovet, men mye mer enn dette betyr det å se på helheten. Kan bedriften konsistent og levedyktig dekke dette behovet hos kunden i all overskuelig fremtid? Dersom svaret er nei betyr ikke det nødvendigvis at bedriften må legges ned, det betyr bare at det er for tidlig å skalere. Man skal ikke skalere en modell som ikke fungerer. Det eneste man oppnår da er å brenne verdifull kapital raskere og å låse seg fast i sub-optimale strukturer.

En studie av 650 selskaper i Silicon Valley i år viser også at dette stemmer. 90 % av oppstartsselskaper feiler - det visste vi fra før. Det nye i denne studien er derimot at 70 % av disse igjen feiler fordi de skalerer for tidlig! Det er ikke konkurranse som tar livet av oppstartsbedrifter, men at man skalerer modeller og valg som ikke fungerer kommersielt.

Dersom man går igjennom barnesykdommene når man er små så blir man immun senere. Likeledes lønner det seg å løse flest mulig problemer før bedriften blir for stor. Jo større du er, jo mer smerter følger med å løse opp i barnesykdommene. La Groupon tjene som en påminner om at ikke alt som glitrer er gull, og husk at det er ok å søke etter en bærekraftig modell for bedriften. At du vandrer betyr nemlig ikke alltid at du har gått deg vill.

Følg med på neste oppdatering ved å skrive inn e-posten din til høyre, eller trykk på RSS-knappen! Still også gjerne spørsmål eller kommenter nedenfor, så skal jeg forsøke å svare alle.

Løsning søker behov: Billett merket “unik teknologi”

“There's no substitute for innovation, of course, but innovation is no substitute for being in touch, either.”  (Steve Ballmer)

23. mai 2008 lanserte Funcom produktet de hadde brukt 5 år og 200 millioner på å lage. Produktet var det dyreste norske kulturproduktet noen gang, dobbelt så dyrt som nærmeste etterfølger - filmen “Slipp Jimmy Fri”. Age of Conan skulle samle en halv million brukere brukere på verdensbasis og markere starten på en ny norsk gullalder kjennetegnet av kunnskapsbasert industri. Men slik ble det aldri. Funcom hadde gått i fellen som så mange andre før dem, de hadde glemt at det er en ting som gjelder mer enn noe annet i arbeidet med nye produkter og tjenester: Man må møte kundens behov, eller i det minste løse problemer kundene opplever!

Age of Conan hadde i følge presse og eksperter alle grunner til å lykkes, det hadde et helt nytt “combat system” som skilte seg radikalt fra de eksisterende spillene på markedet, det hadde en grafikk som var uhørt i 2008. Det hadde sterke temaer av sex og vold, med blod som sprutet på skjermen når du drepte de ulike monstrene i spillet, det var en helt ny, og bedre måte å lage nye karakterer på og det skulle være lettere å komme seg opp i level. Problemet var bare at ingenting av dette er viktig for de som spiller denne typen nettspill, og ingen hadde brydd seg med å sjekke dette. Samtidig som de hadde fokusert på de tingene som det var morsomst å utvikle, hadde Funcom glemt å utvikle de tingene som faktisk var interessante for de som spiller rollespill på nett, slik som karakterprogresjon, bedre utstyr å strekke seg etter og såkalt “end game content”. Resultatet var at spillerne flyktet, samtidig som aksjekursen til Funcom falt med over 50 % i løpet av to måneder. I stedet for en halv million brukere og 400 kroner i utviklingskost per bruker, ble det 150 000 brukere og dermed 1350 kroner i utviklingskost som måtte dekkes inn av hver bruker (heldigvis er det for Funcom at de selger abonnement).

Funcom’s dataspill er på ingen måte unikt. Hvert år lanseres på verdensbasis hundre tusenvis av produkter (sic.) som flopper miserabelt fordi ingen sjekket de mest grunnleggende antagelsene sine før de lanserte (og i de aller fleste tilfeller går det mye verre enn i Funcom-eksempelet ovenfor).  Problemet kommer av at de som bryr seg nok til å lage noe nytt, eller faktisk starte en bedrift på bakgrunn av det, som regel er produktmennesker mer enn de er kundemennesker. Ingeniører starter teknologifirmaer, journalister starter aviser, designere starter reklamebyrå og tømrere starter snekkerfirma. I slike tilfeller er ofte innfallsvinkelen gitt – når du har en hammer ser alle problemer ut som en spiker. Produktmennesker kan ofte være for opphengt av sin løsning eller sin måte å løse problemer på, de fokuserer på de attributtene de ser på som viktige (f.eks. bedre grafikk og et nytt “combat system” i Funcom-eksempelet, eller mer uavhengig rapportering av de viktigste nyhetene for aviser, penere design som følger de siste trendene innen layout og typografi for reklamebyrå og så videre). Da er det lett å “glemme” å sjekke om de tingene faktisk er viktig for kundene. For produktmennesker virker dette selvskrevet. Samtidig blir de som likevel stiller spørsmål ved om man lager det kundene vil ha ofte avskåret fordi “de ikke skjønner det”.

Som nevnt ovenfor er Age of Conan verken det første eller det siste produktet til å bomme på markedet. Faktisk gjør de fleste nye produkter det. Dersom du står foran en produktlansering, enten som en oppstartbedrift eller som en veletablert markedsaktør, er det mye mer sannsynlig enn du tror at ditt produkt vil feile – og den vanligste grunnen er at ingen har sjekket om produktet faktisk møter behov som kundene er villig til å betale for å få dekket. Kanskje er det bare for vanskelig å se skillet mellom behov og løsning?

Jeg mener uansett at du kan forsikre deg om at du snakker om behov ved å snakke med potensielle kunder om deres behov uten å nevne din løsning. Dette kan være veldig vanskelig, men om du får det til vil du ha mye igjen for det i form av økt forståelse for hva det er kundene virkelig vil ha løst. Du vil oppleve at det ofte er veldig fristende å legge ord i munnen på kundene, spesielt når de begynner å snakke om løsning, men til slutt lurer du bare deg selv og bedriften din. Hver gang en kunde sier hva han eller hun ønsker, er det en mulighet for å lære, og å ha full fokus på dette er den ene, viktigste tingen du kan gjøre for å øke sjansen for suksess i markedet.

I denne bloggen er jeg opptatt av at gründere må finne en fungerende modell før de skalerer opp, og det begynner med å snakke mye med kunder, både før og under produktutviklingen. Dette kan vi kalle kundeutvikling - som en parallell til produktutvikling. Disse utviklings-prosessene må skje om hverandre, og dra erfaring fra hverandre. Man må ta de tilbakemeldingene man får alvorlig, og inkludere dem på alle nivåer i bedriften - spesielt da i produktutviklingen.

Følg med på neste oppdatering ved å skrive inn e-posten din til høyre, eller trykk på RSS-knappen! Still også gjerne spørsmål eller kommenter nedenfor, så skal jeg forsøke å svare alle.

Om blogger og luftslott

“Luftslott, - de er så nemme å ty inn i, de. Og nemme å bygge også-” (Henrik Ibsen)

Vi har alle luftslott, og vi er trygge så lenge vi befinner oss der. Denne bloggen er for deg som vil ta skrittet ut av luftslottet for å se hvor stort det er og hvor høyt det faktisk henger. For man kan ikke bygge luftslott fra innsiden. Faren med å gå ut av luftslottet er derimot at det kan være langt ned, og når gründere med stor fart møter en bakke som ikke akter å rikke seg er ikke alltid like pent. Men innovasjon er nettopp å hoppe ut av luftslott uten fallskjerm, og håpe at man får tak i en på vei ned.


Følg med på neste oppdatering ved å skrive inn e-posten din til høyre, eller trykk på RSS-knappen!